Battle voor vernieuwing

Op het seminar van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie op 27 april raakte ik in aanraking met een nieuwe vorm van vernieuwing, wat erg veel enthousiasme teweegbrengt bij zowel organisaties als jonge mensen: the battle of concepts.

Verschillende organisatie schrijven een wedstrijd uit over een voor hen nieuw concept of vraagstuk. Zij nodigen jonge mensen tot 30 jaar uit om met hun innovatieve ideeën en creatieve oplossingen te komen. Een goed idee naar mijn mening, wat zowel aantrekkelijk is voor organisaties als jonge mensen. Organisatie krijgen op deze manier in een korte tijd veel inspiratie voor vernieuwing. Daar staat tegenover dat de beste twintig inzendingen een aardig zakcentje verdienen en wellicht ontdekt worden door een toekomstige werkgever.

Het NCSI had de volgende battle uitgezet: ‘Hoe kunnen bedrijven de creatieve productiviteit van Werknemer 2.0 benutten?’. Tijdens het seminar werden de beste 3 inzendingen gepresenteerd. Korte beschrijvingen van een aantal ingezonden concepten staan online.

De battles die nu open staan verschillen qua vraagstelling van ‘Hoe kun je wachten leuker maken?’ en ‘Wat is de invloed van nieuwe (informatie) technologieën op vertrouwen?’ tot ‘Bedenk een nieuw elektrisch voertuig’. Heb je ideeën? Neem dan eens een kijkje op www.battleofconcepts.nl

Frederieke Maagdenberg

Jonge professionals in tijden van crisis

Is het crisis voor de young professional of biedt deze periode ook juist kansen? In opdracht van NCSI ging ik, Saskia, samen met cameravrouw Esther op onderzoek uit om een antwoord te kunnen geven op deze vraag.

Dit filmpje werd getoond op het minisymposium 2punt0 in tijden van crisis Op de website http://www.ncsi.nl/2punt0 vind je meer informatie over dit minisymposium.

Een jonge ambitieuze ambtenaar

Sanne werkt bij de overheid. Met veel energie begon ze aan haar baan. Op een gegeven moment stond ze echter voor de keuze: of ik ga binnen deze organisatie doen wat bij me past of ik ga weg. Linksom of rechtsom moest ze, zoals ze het zelf verwoord, haar energie kwijt. Ze koos voor het eerste. Een belangrijk inzicht voor haar was dat ze het gewoon moest gaan doen en er geen verantwoording over moest gaan afleggen. Ze verbreedde haar takenpakket. Ze meldde het, maar vroeg er geen toestemming voor. Haar energie kwam terug.

Haar intervisiegroep heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan deze doorbraak. Ze deelde haar vraagstukken in een gemengde intervisiegroep, dat wil zeggen met mensen van verschillende leeftijden. Juist de perspectieven van ervaren mensen hielpen Sanne op een andere manier naar haar situatie te kijken.

Het blijft voor Sanne zoeken naar hoe ze haar thema’s op de agenda krijgt. Door er met anderen over in gesprek te gaan, veroorzaakt ze beweging. Ze zet mensen aan het denken. Dat geeft haar energie en voldoening. Een voorbeeld hiervan is het gesprek dat ze met een HR-medewerker voerde en aan wie ze vroeg of ze wist waarom mensen weggaan bij de organisatie. De medewerker en ook haar collega’s wisten dit niet en gaan dit nu onderzoeken.

(de naam Sanne is niet de echte naam van deze jonge ambitieuze ambtenaar)

Saskia op de Weegh

Eerste Yinno’s uitgegeven

Omdat we Yinno volgens de nieuwste bij ons passende organisatieprincipes willen inrichten, zochten we ook naar een nieuwe manier van omgaan met geld. In gesprek met Igor Byttebier kwamen we op wederzijds krediet als mogelijke vorm. Binnen Yinno kunnen we elkaar Yinno’s geven als blijk van waardering voor de toegevoegde waarde die iemand levert. Je kunt alleen op persoonlijke titel Yinno’s geven, waarbij het aantal Yinno’s van jouw tegoed wordt afgeschreven en bij degene aan wie je ze geeft bijgeschreven.

Zo hebben Frederieke en ik onze eerste Yinno’s uitgegeven aan onze deep smart Saskia. We gaven haar ieder 150 Yinno’s voor haar coaching. Ja, hoe bepaal je de waarde in Yinno’s? Geen flauw idee. We zullen de volgende Yinno’s die we uitgeven vergelijken met de toegevoegde waarde die Saskia leverde. Dan ontstaat uiteindelijk een gevoel voor wat een Yinno waard is.

Stroomgeld is daarbij de achterliggende gedachte. De Yinno’s worden dan ook elke maand 10% minder waard.
Tara Hunt introduceert de ‘whuffie’: “While money is part of the market economy, whuffie is part of the gift economy, it acts kind of opposite, the more you give away, the more whuffie you gain”.

Haar boek komt deze maand uit. Met dank aan KeeZ voor de tip!

Saskia op de Weegh

Op reis met minister Verhagen?

Minster Verhagen is op zoek naar jonge professional die met hem op werkbezoek wil:
“Ben jij een jonge professional werkzaam in de energiesector, financieel/economische sector of de academia, geïnteresseerd in internationale betrekkingen en maatschappelijk betrokken? En ben je in de gelegenheid om van 11 t/m 14 mei minister Verhagen tijdens een werkbezoek te vergezellen naar de Golfstaten?”
Meer info op:
http://www.minbuza.nl/nl/actueel/nieuwsberichten,2009/3/op-reis-met-minister-verhagen-.html

De kracht van het netwerk

‘Bouw je mee aan Yinno?’ vroegen wij aan jonge professionals uit ons netwerk. Twintig jonge professionals kwamen op hun vrije zaterdag een dag co-creëren. In ruil daarvoor ontvingen zij een lunch, borrel, inhoudelijke workshop en netwerkmogelijkheid.

Wat ontstond er al snel heel veel. Binnen een paar minuten waren 4 flip-overs volgeschreven met wat deze jonge professionals willen vernieuwen in hun werk:

Wat willen jonge professionals vernieuwen in hun werk?

Een greep uit de diversiteit aan overige opbrengsten: contactgegevens van voor ons interessante mensen, feedback op ons onbewust ontwikkelde jargon, het idee om een ‘hoe innovatief ben jij’-scan te ontwikkelen, het idee om een ‘deep smart’ die werkzaam is binnen de overheid aan Yinno te verbinden. Daarnaast werd de behoefte aan een vervolg met andere generaties erbij door velen gevoeld. Een vraag die de groep aan ervaren generaties willen stellen is hoe hun ideale werk eruit ziet. Daarnaast willen we graag onderzoeken of de vooroordelen kloppen.

Sommige ideeën werden wel erg innovatief gevonden, zoals waardebepaling achteraf. Daar hadden de meesten hun vraagtekens bij. Men had een bedrag nodig om aan de leidinggevende te noemen: “als het gratis is kan het niet wat zijn”. En een aantal waren bang dat we dan minder voor onze diensten zullen krijgen dan ze waard zijn. Een mooi compliment.

Bij navraag bleek de dag een groot succes en gaven velen aan dat ze het leuk vonden zulke diverse mensen te ontmoeten. En dan wel gelijkgestemden!

Een beeldverslag van de Yinno-dag vind je op: http://www.yinno.nl/Beeldverslag_Yinno-dag_14maart2009.pdf

Frederieke Maagdenberg en Saskia op de Weegh

Lost Generation

Bijzondere film van de ‘lost generation’:

Jonge professionals investeren in organisatie-vernieuwing

Op uitnodiging van drie jonge professionals van een grote multinational op technisch gebied begeleidde ik hun eerste intervisiebijeenkomst. Zij namen het initiatief om bij elkaar te komen en eens van gedachten te wisselen over mogelijke organisatie-vernieuwingen. Vanuit hun frisse blik en innovatievermogen kunnen zij vele ontwikkelingen in hun organisatie benoemen waar zij graag verandering in aan willen brengen. Ze uiten hun ideeën geregeld bij leidinggevenden en collega’s. De prominente vraag die zij echter van hen vaak terugkrijgen is: wie gaat daarvoor betalen en wat is het verdienmodel?

Die vraag helpt hen niet om hun ideeën verder vorm te geven. Een uur lang stond daarom een nieuw perspectief centraal in de vorm van vier vragen:
Wat wil je vernieuwen in de organisatie?
Hoe ziet de vernieuwde organisatie eruit?
Wie of wat kan jou daarbij ondersteunen?
Welke eerste vernieuwende stap kun je zetten?

Even was het stil, want de jongeren waren zo gewend om juist de problemen te benoemen en te analyseren, dat zij even tijd nodig hadden om te wennen aan een ander perspectief. Zodra de huidige cultuur en structuur losgelaten werd, ontstonden beelden over de ideale organisatie. Een organisatie met ruimte om creatief samen problemen op te lossen, om tijd te krijgen voor reflectie op je werk en de mogelijkheid om kennis proactief uit te wisselen. Zij formuleerden ook direct een aantal eerste stappen in de vorm van activiteiten, die paste bij hun voorkeur van werken. De een gaat het liefst de volgende morgen al in gesprek met de manager. De ander begint een document waarin de basis voor een vernieuwingsvoorstel uiteengezet wordt.

Spottend noemden zij zichzelf in eerste instantie een soort AA-groepje. Die term past na deze bijeenkomst absoluut niet meer; ze zijn een pro-actieve vernieuwende club!  Met veel energie gaan zij aan de slag, in hun eigen tijd, onder het genot van een drankje en hapje.

Frederieke Maagdenberg

Vernieuwingsenergie

Vandaag was ik op pad met Aart Bontekoning. Hij gaf een workshop over generaties in organisaties voor ongeveer zeventig HR-medewerkers van aan groot bedrijf. Na een inleiding over generaties en de evolutie die een nieuwe generatie op natuurlijke wijze teweeg brengt, gingen de generaties in groepjes uiteen. Elke generatie kreeg twee vragen mee. Tijdens de presentaties waren er drie dingen die mij raakten.

Iemand van de protestgeneratie (geboren tussen 1940 en 1955) kon moeilijk benoemen waarin hij wijs was. Hij gaf aan dat dit kwam doordat hij het moeilijk vond zichzelf als wijs te zien. Hier verwonderde ik me over. Voor mij was hij onomstotelijk een erg wijs man!

Een man van de X-generatie (geboren tussen 1955 en 1970) riep tijdens het verhaal over de generatie Einstein (geboren na 1985) uit dat die dan maar snel de organisatie moesten binnenstromen om de organisatie te helpen vernieuwen. Wat mij daarin vooral raakte was het over het hoofd zien van de vernieuwingskracht van de jonge professionals die nu in de organisatie werken. Moeten zij (wij) zich meer laten zien?

Heel bijzonder vond ik het om deze jonge professionals van de pragmatische generatie (geboren tussen 1970 en 1985) te zien popelen om dingen te vernieuwen. Ze hadden een lang lijstje van dingen die ze wilden vernieuwen. Ik voelde dat iets hen heel erg tegen hield. Ze noemden een veilige leeromgeving als belangrijke voorwaarde om te kunnen vernieuwen. Een collega noemde dit ‘het systeem’. Daarnaast wilden deze jonge professionals niet op details gecontroleerd worden maar op het resultaat van hun werk. Ik ben nieuwsgierig naar wat hen tegenhoud en hoe ze hun ideeën aantrekkelijk kunnen presenteren en het gesprek met andere generaties aan kunnen gaan. 

Saskia op de Weegh

Het succes van Jong Delfland

Wat maakt Jong Delfland zo succesvol? Hoe heeft Jong Delfland een succesvolle positie verworven? En wat maakt dat Thalitha en Marijn tijd en moeite investeren in Jong Delfland? Met deze vragen vertrokken wij, Saskia en Frederieke, in december 2008 richting Delft om Thalitha en Marijn van Jong Delfland, de club ‘jonge professionals’ van het Hoogheemraadschap van Delfland, op te zoeken. In een prachtig historisch pand worden we ontvangen. Ze hebben een van de mooiste ruimtes gereserveerd voor ons gesprek en de film die we willen maken. We krijgen een rondleiding en horen over de eeuwenoude gebruiken en tradities van het waterschap. Hierdoor krijgen we nog meer bewondering voor de oprichting van Jong Delfland en de verworven positie binnen een lang bestaande organisatie met allerlei regels en procedures.

Wat maakt Jong Delfland zo succesvol?

Ongeveer drie jaar geleden richtte Thalitha met twee collega’s Jong Delfland op, omdat ze wilde dat nieuwe mensen beter werden begeleid binnen de organisatie. ‘Je hebt als starter vergelijkbare vragen en ervaringen. Laten we een netwerk opstarten waar starters met die vragen en ervaringen terecht kunnen’, was Thalitha’s gedachte. De werkgroep verzamelde feiten over hoeveel jonge mensen er bij Delfland werkten en uiteindelijk ontstond een club gecoördineerd door zes jongeren uit de organisatie. Er werden verschillende activiteiten georganiseerd om elkaar te ontmoeten en nieuwe dingen te leren in workshops.

Vanaf het begin stond de club voor het creëren van vernieuwing. Er werden geen traditionele workshops georganiseerd, maar onder andere een debat met stellingen als ‘Ik ben niet ambitieus genoeg voor het bedrijfsleven, dus werk ik bij de overheid’ en tijdens de ondernemingsraadverkiezing hingen ze prikkelende posters op over een eigen ‘frisse’ lijst naast de bestaande vakbonden. De voorzitter van de OR veranderde, naar aanleiding van gesprekken met Jong Delfland, zijn perspectief op jonge professionals in zijn organisatie. Hij begrijpt nu dat jonge professionals uitdagingen zoeken, zoals een representatieve rol in de OR.

Inmiddels is het bestaansrecht van Jong Delfland een feit en worden zij regelmatig gevraagd mee te denken in regie- en werkgroepen. Ook zitten ze regelmatig met de directie om de tafel. Er zijn meeloopmomenten met de directie georganiseerd en ‘job rotation’ behoort nu binnen Delfland tot de loopbaanmogelijkheden. Hun toekomstwens is dat meer jonge mensen binnen de organisatie actief worden binnen Jong Delfland, zodat de ideeën en initiatieven niet alleen van het bestuur komen.

Hoe heeft Jong Delfland een succesvolle positie verworven?

Hun eerste initiatief kreeg steun vanuit de directie: “blijkbaar is er een behoefte waarin we nu niet voorzien”. Ze kregen een budget en tijd (50 % werktijd en 50 % eigen tijd) om activiteiten te organiseren. Hun activiteiten werden goed bezocht en ze namen verschillende initiatieven zoals de posteractie tijdens de OR-verkiezing waarbij ze de confrontatie niet schuwden. Deze actie riep vele reacties op waar zij op ingingen door met mensen in gesprek te gaan en uit te leggen waarom ze deze actie ondernamen. Het helpt ook dat zij de vrijheid krijgen om Jong Delfland helemaal in te richten zoals zij dat graag zien. Daar kregen de initiatiefnemers veel energie van: “we zitten op een lijn, hebben veel ideeën en bouwen op elkaar voort” en “als we bij elkaar zijn ontstaat er heel veel energie”. Het omzetten van de ideeën in actie blijkt ook een belangrijke succesfactor: “het gewoon gaan doen” en proberen buiten de bestaande regels denken.

Wat maakt dat Thalitha en Marijn tijd en moeite investeren in Jong Delfland?

Naast de energie die vrijkomt voor innovatie zijn er nog drie belangrijke opbrengsten van het netwerk voor Marijn en Thalitha. Ten eerste blijkt dat Jong Delfland echt beweging in de organisatie teweeg brengt en dat dit effect waarneembaar is voor henzelf én anderen. Ten tweede bouwen Marijn en Thalitha een netwerk op binnen en buiten de organisatie door hun inzet voor Jong Delfland. En als laatste levert het investeren in Jong Delfland hen op zowel professioneel als persoonlijk vlak veel ontwikkelingsmogelijkheden op.

In 2009 heeft Jong Delfland als motto: Jong Delfland inspireert Delfland! Wij zijn benieuwd tot welke nieuwe ontwikkelingen hun inspiratie gaat leiden. Heb of ken jij een succesverhaal over een organisatie waarin jongeren een belangrijke rol spelen in innovatie, laat het ons weten via succes@yinno.nl en wij komen bij je langs!

Frederieke Maagdenberg en Saskia op de Weegh